Het doel

Eén van ’s lands grootste directe verzekeraars, bij wie de telefoon centraal staat in de dienstverlening, wordt al jaren geplaagd door terugloop van het aantal klanten, terwijl de servicevraag steeds verder toeneemt. Het aanzienlijke klant contact center kent meerdere vestigingen in Nederland en groeit tegen de verdrukking in. Klassiek voorbeeld van kostenstijging bij dalende baten.

Bijkomend probleem is dat de hoeveelheid servicevragen in absolute zin niet substantieel toeneemt maar het tijdbeslag daarentegen wel. Gesprekken duren blijkbaar langer. Er is veel marketingdruk en hier zijn alsmaar groeiende budgetten mee gemoeid, maar dit vertaalt zich vooralsnog niet in een evenredige klantengroei, dus ook hier stijging van kosten per klant.

Last but not least lopen er dus meer klanten uit dan in, dus behoud & retentie is een groot issue.

De uitkomsten

In eerste instantie was het geschetste probleem niet de aan ons voorgelegde case. De initiële vraag bij House of Sales was die naar een General Manager klantcontact ad interim, voor een jaar.
Als snel kwam deze tot bovengenoemde bevindingen en ontwikkelde in samenwerking met interne en externe partners een omvangrijk sales-boost programma. Onderdeel van die missie was dat de kosten per klant niet meer mochten stijgen. In eerste instantie is de complete ‘Customer Voyage’ per label in kaart gebracht, opdat inzichtelijk werd op welke momenten de klant met welke middelen en in welke mate contact had met de organisatie. Dat zijn immers de momenten waarop de dienstverlening dient te excelleren. Daaruit bleek o.a. dat klanten voor het A. label nog steeds overwegend van de telefoon gebruik maken, terwijl de klanten van het B. label al veel meer gebruik maakten van nieuwe media zoals internet en chat. (overigens is A en B hier geen kwalificatie, maar slechts een duiding van een respectievelijk  groot en klein label). Door het ontbreken van duidelijke richtlijnen en adequaat time management duurden de alsmaar stijgende hoeveelheden gesprekken van het A. label veel te lang en bovendien werden deze gesprekken niet commercieel ingestoken. Weliswaar lag de service op een hoog niveau (en dat was jaren de key-driver van het KCC) maar er werd nauwelijks ‘verkocht’.

Door het implementeren van een omvangrijk commercieel programma heeft House of Sales een enorme verbeterslag doorgevoerd, die per saldo tot 40% portefeuille-groei in een half jaar leidde. In essentie bestond de verbetering uit het efficiënter beantwoorden van de klantvraag en het actief aanbieden van overige verzekeringsproducten. In een intensief coaching-programma werd medewerkers geleerd om vragen beter te kanaliseren, antwoorden sneller te vinden (o.a. door het herinrichten van het raadplegingsysteem), handling- en wrap-up time te bekorten en vooral vragen te stellen die leiden tot het kunnen aanbieden van aanpalende verzekeringsproducten. Deze werden dan vervolgens snel en adequaat geoffreerd en binnen een week succesvol telefonisch opgevolgd. Ook de daarvoor benodigde vaardigheden werden extra getraind en gecoached. Door het implementeren van enkele praktische registratie- en rapportagesystemen kon het management de operationele processen veel beter monitoren en bijsturen.

Diverse train-the-trainer sessies zorgden vervolgens  voor een goed borging van de door House of Salesaangedragen kennis bij de teamleiders. Ten slotte is ook het Behoud- en Retentie traject op veel fronten geoptimaliseerd, waardoor niet alleen de uittreding substantieel afnam, (ca. 40% van de opzeggers werd behouden!) maar tegelijkertijd de klantwaarde toenam . (o.a.: behoud met name die klanten die voor de verzekeraar interessant zijn).